Acechanzas laborales.
En el ámbito laboral, en cualquier tipo de trabajo, según sea el nivel académico, cultural, moral, religioso, o el status económico que ostente el trabajador, encontramos una serie de vivencias en su trayectoria laboral que nos lleva a decir con suficientes fundamentos que en cualquier trabajo, por eficiente que seas, puedes ser víctima de bullyng laboral o pueden ocurrir situaciones, en los niveles de autoridad, que demuestran desidia, desinterés, apatía, y en cierta forma ineptitud para tomar decisiones oportunas y acertadas para garantizar los derechos de los trabajadores, la justicia y la paz laboral.
Caso I: Clara
Clara, consiguió trabajo al terminar su educación secundaria y desde ese momento y en forma casi ininterrumpida trabajó muchos años en empresas o instituciones (públicas y privadas) demostrando gran compromiso y responsabilidad por sus funciones. Así pudo continuar sus estudios universitarios.
Cumplido su sueño de ser profesional universitario, siendo Clara la encargada de administrar y programar la capacitación de la fuerza laboral en la gerencia donde trabajaba, le asignaron para analizar, el caso de un grupo de ingenieros que ocupaban cargos de superintendencia, que devengaban un sueldo inferior al de sus subordinados, esto podía suceder porque los trabajadores tenían más años de servicio y adicionalmente percibieron aumentos de sueldo aprobados por contratación colectiva.
Clara se dedicó con mucho interés a recabar la documentación para sustentar su análisis y elaborar un estudio que demuestre que estos supervisores eran sujeto de una promoción que los colocara al nivel de sueldo correspondiente por sus funciones y responsabilidades, según el cargo que desempeñaban.
El caso fue llevado a la reunión de gerencia donde debía ser aprobado, era sólo un trámite, porque todo indicaba que esto era procedente, sólo requería la firma aprobatoria.
No fue así, pospusieron la decisión en sucesivas reuniones. A pesar de eso, siempre que había oportunidad de revisar estos y otros reclamos, fue incluido en agenda nuevamente, debido a reclamos mas fuertes de los afectados.
Clara llegó a pensar que no lograría resolver satisfactoriamente este caso. Se sentía mal. Cuando se iba a cumplir un año de este reclamo sin dar respuesta a los supervisores, se somete nuevamente el caso a un estudio comparativo actualizado donde se evidenciaba todo lo que habían dejado de percibir sólo por concepto de sueldos (sin incluir otros beneficios derivados de su contrato).
Ante la inminencia de una posible reacción de paralización de funciones o renuncia de este personal estratégico, por fin la gerencia aprobó el incremento de sueldo, que hacía justicia a los reclamantes y al trabajo y la constancia de Clara.
Ese día, Clara con los ojos húmedos de emoción, agradeció a Dios, y recordó las palabras de su primer profesor de administración de empresas, "Nunca olviden esto, un buen administrador no le regala nada a un trabajador, pero no le quita ni un céntimo que le corresponda por su trabajo". Desde ese día, Clara se identificó con esta norma ética y fue su consigna en cada caso, para tomar decisiones en el plano laboral, también lo aplicó en su vida personal y familiar.
Para Clara, fue una gran satisfacción, lograr que se reconocieran los derechos de estos supervisores y se aprobara el debido incremento de sueldo, con lo cual quedaría solucionado este justo reclamo laboral.
Clara era una persona muy sencilla, probablemente su cualidad más resaltante, era su disposición a servir, puesta de manifiesto en casi todas sus acciones.
En esa misma época, Clara emprendió con mucha mística un programa que implantó la presidencia de la empresa. El objetivo era lograr la inserción del personal obrero en un plan de formación académica, que mediante la aprobación de los diferentes niveles se les otorgaría certificados como técnicos medios.
Con el cumplimiento del plan la empresa, estaba invirtiendo en la preparación y educación de los obreros que carecían de instrucción. Constituían un grupo de obreros, varios de ellos personas de edad avanzada, a quienes se le entregaba semanalmente material didáctico codificado, que luego de haberlo estudiado y previas sesiones de orientación, presentaban los exámenes respectivos.
Una vez revisadas y evaluadas las respuestas, seguían superando los niveles contemplados en el plan de adiestramiento. El incentivo para este personal obrero consistía en otorgarles incrementos salariales, una vez cumplidas las asignaciones contenidas en el plan estratégico de adiestramiento.
Para Clara era una verdadera cruzada, conseguir que los participantes se comprometieran, que retiraran el material, recordarles los lapsos previstos para presentar las pruebas. Que asistieran en las fechas establecidas, no resultaba fácil, pero... Clara, siempre estaba pendiente de la continuidad de esta actividad. Todo un apostolado!
Durante los años 70 y 80
se ejecutaron los planes más ambiciosos de entrenamiento y capacitación del
personal de las empresas básicas (plantas: siderúrgica y de aluminio ubicadas
en Ciudad Guayana).
Las empresas respondían a
todos los retos posibles para cumplir con la capacitación de su personal de
acuerdo a los planes establecidos. Para
ello, se afianzaba en las diferentes instituciones universitarias, nacionales e
internacionales, conformando matrículas
completas de sus trabajadores (profesionales o no) para participar en determinados cursos,
diplomados, y postgrados.
Para ejecutar los planes de capacitación a algunas gerencias les
correspondió tomar decisiónes, como por ejemplo: traer especialistas de la capital de la república, con equipos simuladores, en transporte low boy. Constituía una logística exhaustiva, dado que se
requería permisos para transitar, por la altura de los equipos, coordinar con
exactitud las horas de salida y la llegada a planta, autorizaciones para acceso
y desplazamiento en la planta, aportar
recursos y requerimientos de los especialista para el logro del objetivo, evaluar
el entrenamiento, realizar informes para la gerencia, etc.
Cuando se consideraba
viable, se procedía a enviar a los participantes a centros de estudios
fuera de la zona. Dependía de los costos, previo estudio comparativo para evaluar la relación
costo-beneficio.
Caso II: Calixta
Eran los tiempos de mayor debate legislativo para crear las leyes que rigen el marco legal del trabajo en la nación. Los partidos políticos dedicaban líderes, tiempo y esfuerzo para defender las reivindicaciones de los trabajadores en las empresas . Se trataba de luchar por mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores, se trataba de lograr las remuneraciones más justas por su trabajo, obtener beneficios contractuales que redundaran en favor de la estabilidad laboral y progreso socio-económico de las familias de los trabajadores.
Era necesario que los sindicatos fueran combativos y prestos a defender a los trabajadores y a exigir mejoras en las cláusulas negociadas por contratación colectiva. También eran los tiempos donde las empresas y/o industrias privilegiaban la producción por encima de lo social. Las directivas de las empresas se enfrentaban al dilema de preponderar la inversión, destinar recursos para proveer los insumos necesarios para producir, teniendo latente el consiguiente riesgo de no atender adecuadamente las demandas de beneficios por parte de los trabajadores y sus dirigentes sindicales.
Es en este marco que surgen algunos brotes de liderazgo empresarial que rayan en el modelo tayloriano, prototipos de líderes que entienden la gerencia como la gestión de un capataz, con la justificación de obtener máximos resultados de producción.
Es así como personajes como Calixta, encontraron terreno fértil para gerenciar el maltrato al trabajador. La explicación de por qué Calixta utilizó esta forma reactiva de liderazgo, años después se ha tratado de explicar en estudios sobre personalidad bipolar realizados por especialistas.
Otra tesis es que Calixta tratara de ser competitiva, en una época donde los niveles jerárquicos estaban destinados a ser ocupados por hombres. A pesar de tener una gran capacidad de trabajo y poseer fortalezas y competencias para gerenciar... siempre usó el maltrato como arma para exigir resultados positivos de gestión.
El maltrato en este caso, se manifestaba con cambios de humor, gritos, palabras ofensivas, amenazas, calificativos despectivos por su trabajo o por su persona, pero podía reflejarse también en las evaluaciones de desempeño, calificando a discreción por debajo del estándar los resultados de trabajadores que cumplieron sus metas, estaban adecuados y cualificados al perfil de sus cargos.
A lo largo del tiempo quedó demostrado que esta forma de trabajo, al margen de lograr consecución de objetivos o cumplimiento de metas, también generó un pésimo clima laboral, descontento del trabajador en la realización de sus tareas, un alto porcentaje de rotación laboral, murmuraciones, falta de sentido de pertenencia, críticas por lo que se considera falta de respecto, conflictos laborales, insatisfacción, reclamos sindicales, ausencias, reposos médicos, utilizados por los trabajadores como forma de protesta ante el maltrato.
Calixta encontraba relativamente fácil proponer y aceptar personas para trabajar como personal de confianza bajo su supervisión, sin embargo, y a pesar de seleccionar profesionales muy competentes quienes hacía todo el esfuerzo posible para alcanzar niveles de excelencia en la gestión, siempre se quejaron del trato despótico que recibían de Calixta.
En ese tiempo, se conocieron algunos casos patéticos: dos trabajadores se enfermaron casi simultáneamente, ambos de su plena confianza por el rol que desempeñaban en la organización (directamente bajo su mando), los diagnósticos médicos fueron muy similares, debido a que los síntomas también eran parecidos.
Finalmente, se atribuyó al estrés al cual estaban sometidas estas personas, en su trabajo diario lo que condujo a dañar su tracto digestivo, presentando gastritis, ulceras duodenales, irritación de colon y esófago, y ulceras hemorroidales.
Una de estas personas mejoró su salud sustancialmente, cuando le fue cambiado su jefe por otro que mantenía mejor relación interpersonal y dispensaba mejor trato a las personas que reportaban a él.
La otra, renunció a su cargo.
Calixta pudo persistir en ese estilo de gerencia, se afianzó en la credibilidad y el respeto a su jerarquía por parte de sus superiores.
Contaban algunos trabajadores que conocían de cerca sus reacciones patronales que, cuando estaba molesta por algo o con alguien terminaba las reuniones sacando a gritos a los asistentes, no aceptaba ningún tipo de explicaciones si los resultados no la favorecían. Por situaciones similares, las paredes, los pasillos, las puertas cercanas a su oficina aparecían con consignas protestando su forma de proceder. "Exigimos respeto" "Queremos trato digno".
Las organizaciones terminaban aceptando que representaba un problema, pero era un mal necesario por su eficiencia y sus contactos. Mas, aún con este performance, en determinado momento dejó de ser aval para retenerla en la organización y es allí donde la relegaron a funciones que no son sustantivas, no le asignaron personal a su cargo, inclusive le quitaron atribuciones.
La empresa se vió en la necesidad de realizar procesos de reorganización para ajustar la estructura organizativa y redefinir las funciones y los cargos, acciones tendentes a disminuir el impacto de las responsabilidades de Calixta.
Caso III: Maruja
Una profesional con amplia experiencia gerencial, ingresa a la empresa en un cargo de confianza. Este recurso fue captado con la propuesta de que ocuparía, a corto plazo, una importante gerencia en la organización.
Transcurrido el primer año, Maruja realiza un balance de su situación laboral, encontrándose que no sólo no le habían cumplido la promesa hecha cuando la invitaron a renunciar a su anterior cargo, si no que además, no recibía ningún incentivo a pesar de asumir nuevas y mas exigentes responsabilidades, tales como suplir al gerente en ausencias, reposos médicos, vacaciones, permisos y liderar proyectos de implantación de sistemas o tecnología de punta para su empresa.
Ante esta evidencia, Maruja optó por levantar el punto sobre su situación en la próxima reunión de gestión prevista en agenda. Una vez planteada concretamente su condición con respecto al cargo que ocupaba y las expectativas creadas, aún no cumplidas, Maruja se lleva la sorpresa de su vida, al recibir un rechazo a su exposición, un desconocimiento al reclamo de sus derechos y un trato humillante y ofensivo en el momento que su jefe inmediato, en respuesta le espetó: Si no estas conforme, entrégame la renuncia!. Menuda sorpresa!
En esos momentos, precisamente Maruja atravesaba una situación familiar muy preocupante, que le requería pensar detenidamente para no tomar decisiones apresuradas. Por esto, con mucha frustración, se permitió continuar trabajando, aunque su dignidad le dictaba poner fin a su relación laboral.
Maruja continuó trabajando por espacio de un año más, hasta que un día le comunicaron que habían creado un nuevo cargo, al cual se debía reportar, siendo este cargo intermedio entre su cargo y la gerencia. Como era de esperarse, Maruja lo consideró un despido injustificado, y se dispuso a emitir su carta de renuncia irrevocable, por cierto con mucha determinación, pero muy acongojada.
Le costó mucho superar este episodio de su vida, pasar la pagina no le resultó fácil, fue su tema principal de conversación durante mucho tiempo, pensaba que había sido objeto de una burla, de una humillación y de un fraude, se sentía herida en su dignidad. Esto le generaba una profunda depresión, que pudo superar con el paso del tiempo y el apoyo de familiares y amigos.
Por fortuna, Maruja revirtió su decepción haciendo actividades para reforzar su autoestima, realizando actividades tendente a lograr el cuidado de su salud mental y física . Ocurrió que logró superar sus traumas y sentirse orgullosa de sus logros!... Se convirtió en una persona muy sociable, agradable y dispuesta a disfrutar de todas las bondades que ofrece la vida. Aprendió que su vida era más importante que un cargo y el mal proceder de ciertas personas, que por lo demás son inteligentes para algunas cosas, pero carentes totalmente de sentido común, sensatez y sensibilidad para interactuar con personas dentro y fuera de las organizaciones. Hoy por hoy Maruja tiene una vida plena.
Caso IV: El Gerente vano
En una organización, reconocida por el trabajo excelente de sus líderes, que fueron siempre seleccionados cuidadosamente, se encontraba un jefe de departamento que realmente se había proyectado dentro de la organización, para asumir el cargo de gerente, en el momento que surgiera la oportunidad.
Efectivamente, luego de un buen desempeño en sus funciones, desarrollar algunos proyectos con su equipo de trabajo, y sobre todo hacer campaña para destacar sus cualidades de líder, surgió la oportunidad y con algunas reticencias de la cúpula se tomó la decisión de nombrarlo gerente.
Este gerente realizó una gestión que no tuvo el éxito de sus antecesores. No logró convencer a la población laboral de su efectividad. en parte porque ofrecía muchas cosas, que luego no cumplía. Los trabajadores sentían que aún cuando se comprometía en forma personal, enfatizando con sus palabras, ademanes y su amplia sonrisa, lejos estaba de cumplir sus promesas de resolver casos pendientes sobre movimientos de personal, promociones y otras solicitudes de beneficios, supuestamente en proceso.
Los trabajadores se sentían defraudados por que pasaba el tiempo y nunca recibían la esperada solución a sus planteamientos, no les ofrecía una respuesta ni afirmativa ni negativa. Muchos eran los casos de promesas incumplidas. Este gerente basó su liderazgo en la proyección de su personalidad y su discurso, al mejor estilo de un candidato político. Durante su gestión fue prolijo en ofrecer reuniones y realizar eventos donde permanentemente contrastaba sus logros dentro de la organización con los de el gerente anterior, lo cual era comentado por el personal que lo consideraba repetitivo y de muy mal gusto.
Cada vez que tenía oportunidad de dirigirse a sus trabajadores en reuniones, recordaba que sus superiores le reconocían su principal cualidad, la de expresarse verbalmente, y aseguraba que algunos de ellos lo llamaban "piquito de oro" .
Tenía una actitud muy personalista, en todas sus intervenciones resaltaba de donde procedía, como llegó a ese cargo, cuanto había aportado él en beneficio de la organización. Si acaso en algún momento fugaz, mencionaba a alguien de su equipo de trabajo. Siempre quiso dejar en claro que todo se debía a su afán personal. Lo que ponía de manifiesto su ego.
Así llegó el día de culminar su período en el cargo, encontrándose la junta directiva en la necesidad de realizar una reorganización interna de la empresa, evidenciando que su administración dejó vacíos que cubrir y vicios por sanear.
Caso V: El gerente pánfilo.
Es el tipo de gerente que rehuye la toma de decisiones. Tiene una actitud pusilánime. No confronta, aún cuando la naturaleza del caso impone recurrir a la negociación de propuestas sugeridas por las partes.
En este caso el gerente fue designado para optimizar la gestión, en vista de que el equipo no estaba respondiendo adecuadamente para lograr el cumplimiento de las metas establecidas.
Existía un clima de insatisfacción y desmotivación entre el personal, lo que repercutía negativamente en la atención y el servicio al cliente. Pasó a ser consideraba una gerencia errática y fútil, ya que no ejercía su función prioritaria de servicio al cliente dentro de los parámetros establecidos.
Este gerente era un individuo brillante, con mucha capacidad intelectual, de hecho era objeto de reconocimiento por sus homólogos dentro y fuera de la institución, sin embargo carecía de liderazgo para sacar adelante su gerencia.
Durante su permanencia en el cargo, se detectaron casos, donde se evidenciaban manejos irregulares de los presupuestos aprobados para cada área de gestión. Fue informado de la falta administrativa, se le presentaron las evidencias, exigió la elaboración de un informe. Con toda la documentación en mano, el gerente prefirió omitir, para no establecer responsabilidades, ni exigir explicaciones al infractor.
Este estilo de gerencia es particularmente perjudicial para las organizaciones. La actitud blandengue de este gerente convergió en la negligencia del resto del equipo, dando la sensación de una gerencia acéfala.
En oportunidades, llevado por el panfilismo, no acometía los trabajos a fin de cumplir en las fechas de entrega comprometidas, por esta razón, uno de sus empleados por iniciativa propia, tomaba decisiones por él, dando respuesta o solicitando información, probablemente por que no hacerlo impactaba negativamente su corresponsabilidad en el trabajo..
Su característica más resaltante fue mantener "buenas relaciones personales" en detrimento de su gestión.
Caso VI: El gerente manipulador
En este caso, la institución estaba identificada con valores como la solidaridad, la equidad, la igualdad, la generosidad,, la lealtad, la honestidad.
Todo el personal tenía un amplio sentido de pertenencia hacia su organización, por lo general permanecían muchos años en sus cargos, hasta su jubilación, hacían gala o presumían de poseer una cultura institucional que los identificaba. La empresa ponía especial atención a cultivar esos valores representativos de su cultura.
En este marco conceptual, ingresa a la empresa una profesional para ocupar un cargo de bastante responsabilidad. Generalmente, los cambios de posición, transferencias etc, se realizaban mediante un enroque, cambiando posiciones entre los mismos trabajadores, conservando su rango, sus atribuciones y niveles de autoridad.
En este caso, se seleccionó una persona externa a la organización. Por supuesto traía sus propios criterios y perspectiva de trabajo. En el papel, tenía el perfil para el cargo que iba a ocupar y además fue recomendada ampliamente por personal calificado activo en la empresa.
Desde su incorporación al cargo, fue evidente que esta persona estaba distante de los patrones de conducta, eficiencia y buen manejo de los recursos de la empresa. A pesar de que se le hicieron las observaciones y se le instó a regirse por su descripción de cargo, establecer comunicación con áreas afines, respetar la jerarquía, canalizar la aprobación para utilizar o disponer de recursos, este gerente actúo siempre de acuerdo a su propio convencimiento sobre como ejecutar su trabajo.
Entre sus colaboradores no faltó quien le recordara que todo estaba normalizado, que sólo debía seguir las reglas establecidas, que esto le podía generar un problema a futuro, y que la organización tenía sus mecanismos y su sistema de calidad que le permitía detectar las faltas, errores u omisiones, financieras y administrativas. No atendió a estas observaciones y por el contrario utilizó subterfugios y artificios para manipular sobre todo a sus superiores para obtener aprobación Se revistió con un manto de eficiencia en su trabajo para hacerse ver como un recurso muy valioso para la institución.. en realidad, delegaba todo el trabajo y manipulaba informes.
Luego de cometer varios casos de manejo doloso, finalmente fue confrontado con las pruebas y destituido de su cargo. Incurrió en obrepción y subrepción.
Cuando el trabajador que reúne las mencionadas características coincide en reportar al gerente pánfilo, la organización tarda en detectar y corregir las faltas y los abusos administrativos. Lo importante es que las empresas tienen formas de comprobar la veracidad de sus operaciones.
En lo concerniente a selección de personal, esta es una función muy difícil si se considera que en el papel el candidato puede parecer perfecto para el cargo... pero en ciertos casos el efecto es absolutamente pernicioso.
Caso VII: La gerente bipolar
En este caso, la gerente tenía una destacada personalidad, muy hábil, es decir con un talento natural para lograr su objetivo. Le resultaba bastante fácil ser aceptada en la empresa, para ocupar el cargo al cual se postulaba. Así las cosas, tuvo mucho éxito y reconocimiento, sobre todo por implantar nuevos procedimientos de trabajo que redundaron en grandes beneficios económicos para las instituciones públicas o privadas donde trabajó.
Su cualidad de líder era evidente, su destreza, su acuciosidad eran patente, sin embargo, el talón de Aquiles de esta gerente era su carácter inestable e inconstante. Era incapaz de controlarse, una vez dominada por la ira. Ante una diferencia de criterios o desacuerdo respecto a una instrucción de su superior o alguien del equipo, adoptaba una actitud de soberbia con menosprecio de los conceptos o ideas de los demás. Le costaba reconocer cuando se equivocaba, le faltaba tacto para resolver un asunto delicado. En su trabajo era considerada , por sus compañeros, una persona "complicada".
Por estas razones, esta gerente no fue estable en sus diferentes cargos, aunque era una persona con una gran capacidad de trabajo, duraba muy poco en sus funciones, en cualquier momento surgía una fricción o desavenencia con personas o grupos. Por otro lado, ella propendía a renunciar motu proprio o era destituida, sin atenuante. El desenlace siempre fue la salida intempestiva de las instituciones donde trabajó. Lamentablemente, desoyó las recomendaciones de personas que quisieron ayudarla, siempre estimó que la asistía la razón en cada caso.
Un gerente cuya personalidad puede ser catalogada como bipolar, solo contribuye a enrarecer el clima laboral de la organización y a entrabar al equipo de trabajo, por el mal ejercicio de sus obligaciones.
El trastorno bipolar (en Psiquiatría) esta caracterizado por la alternancia de una fase maníaca y otra depresiva, o por la presencia de una o más fases solo maníacas o solo depresivas. (tomado del Dicionario de RAE).
Caso VII: El bullyng en la empresa.
A lo largo del tiempo, en las empresas, entre trabajadores y/o trabajadoras, jefes y subordinados, personas jóvenes y/o mayores, personas de razas diferentes, personas de estatus social y económico distintos, siempre ha existido el bullyng.
Sucedió en una organización cuyos postulados son irreversiblemente opuestos a manifestaciones de bullyng, racismo, misogínia, homofobia, etc. En una oportunidad ingresó una gerente que observaba una conducta impropia. Se unió con personal que presentaba debilidad en los mismos aspectos era fácilmente influenciable. La gerente compartía labores en la unidad organizativa con una persona muy próxima a entrar en la tercera edad. En términos generales existía un trato cordial, sin embargo en forma solapada la gerente trató, sin éxito, de sustituir a su asistente. Lo intentó impugnando la gestión de esta empleada ante el área de personal y sus superiores jerárquicos, pero no logró su propósito, porque no tenía argumentos que reforzara su petición, además de tomarse en cuenta el buen desempeño y la antigüedad de la asistente ocupando el cargo.
Hubo algunas situaciones que se pueden etiquetar como bullyng, Pero la más palpable fue volverse repetitiva en mencionar la edad de su asistente, en ocasiones hablaba sobre un tema por ejemplo: sobre un éxito musical juvenil y le preguntaba el nombre del interprete... si le contestaba que no lo conocía, la trataba de anticuada y le recordaba la edad con la respectiva sesión de carcajadas de otras colaboradoras. Cuando se volvió repetitivo, su asistente le recordó, con palabras muy pausadas pero muy firmes, que cuidara lo que estaba diciendo, porque ella también podía hacer bullyng porque todos tenían en su anatomía puntos proclive para ser atacadas. Además, aunque eran personas mas jóvenes podían ser abuelas en corto tiempo, ya que tenían hijas próximas a contraer matrimonio. Terminó la reflexión instándolas a no caer en esos abusos, y cuidar su salud, para llegar a esa etapa de vejez, en las mejores condiciones. Como colofón, hizo alusión a su persona, expresando que había alcanzado su edad, y se mantenía hasta el momento con buena salud y una vida activa, tranquila y estable.
La situación quedó saldada, no se volvió a repetir, a juicio de la víctima.
Pitágoras: "Una bella ancianidad es, ordinariamente, la recompensa de una bella vida"
Mientras los seres permanecemos cómodamente eufóricos en la burbuja acrisolada de la juventud impregnados de los efectos alucinantes de esa energía y vigor, la inconsciencia los conduce al demérito de las personas mayores
Marguerite Yourcenar en su obra Memorias de Adriano, (traducción de Julio Cortázar) se refiere a la existencia humana con la siguiente expresión:
"Lo trágico de la existencia es que la significación de lo que vivimos no se determina más que en el último momento, en la muerte"
En cada etapa de la vida, se debe tener muy presente que al final de la existencia, irreversiblemente se llega a la ancianidad, con toda su carga de flaquezas y debilidades. Hacerlo, conlleva un ejercicio para desarrollar el respeto y comprensión hacia los mayores. Lo contrario, se convierte en una aversión hacia la propia vejez o lo que es lo mismo... miedo a envejecer. (1)Gerontologia Social de Leonardo Strejilevich
LEXICOGRAFÍA DE LA VEJEZ La vejez fue, salmódicamente, alabada por los antiguos griegos y romanos, árabes y persas. La importancia de los ancianos en la sociedad fue enorme; representaban el tesoro de la memoria y guardaban los descubrimientos de los grupos humanos en épocas en que no había escritura para archivar la memoria y la mayoría de la gente no sabía leer.
